美国、加拿大生产资料流通与物流考察报告
中国物流高层管理人员美加商务访问团
2010年9月中下旬，中国物流与采购联合会组织商务访问团赴美国、加拿大进行生产资料流通与物流考察。在美国洛杉矶，访问了我国天津物资集团在美国的分公司；在纽约，参观了纽约新泽西港及马赫码头公司、CSX运输公司。在加拿大多伦多，实地考察了沃尔玛物流配送中心。通过访问与交流，访问团了解和学习到中国生产资料流通企业开拓海外市场的成功实践与经验、美国钢铁流通和物流发展现状、美加先进的流通理念与物流运营模式。
一、天物集团美国公司的成功经验
天津市物资集团是我国大型国有生产资料流通企业，2009年销售额达1016亿元。天物集团主要经营金属、能源、矿产、化工、汽车及机电产品，经营网点遍布全国和世界多个国家和地区。目前，共有各类经营网点95个，其中境外公司8个，分布在美国、韩国、新加坡、香港、老挝、菲律宾等国家和地区，进出口贸易遍及五大洲20多个国家。
天物美国公司是天津市物资集团在美国投资成立的分公司，总投资500万美元，2006年9月在加利福尼亚州注册成立，2007年开始运营。经过三年多的努力，天物美国公司目前已经建立起稳定的客户群和资源渠道，业务范围覆盖美国西岸、辐射美南地区，2010年将实现销售收入3000万美元、纯利150万美元，创开业以来年度最好业绩。
天物美国公司的主要做法与经验有以下几条：
1.准确定位，发挥对外窗口作用
天物集团在美国分公司成立伊始，就明确其主要任务：不但要打造成为集团在北美地区的采购中心、销售中心，更要发挥“窗口”作用，成为集团在北美的宣传平台、服务平台、海外公司先行先试的管理平台。美国公司忠实执行集团的定位要求，很好地履行了自己的职责：
提高了集团在北美市场的知名度。三年前，在洛杉矶市很多人没有听说过天津，更不知道天津物资集团。通过美国公司几年来坚持不懈的宣传和业务的逐步拓展，如今天物品牌在美国、尤其是美西地区有了相当高的知名度，美国公司也已成为美国中资企业协会的常务理事单位。
为集团开拓北美市场提供服务。首先是信息服务。美国公司发挥身处美国市场前沿的优势，及时为集团本部提供美国及美洲地区的市场信息，为集团管理部门及下属企业提供咨询服务。其次是提供决策参考。近年来集团加大北美市场开发力度，积极发展国际合作，美国公司均给予密切配合，除提供日常接待服务之外，还深入进行相关调研，提供有关资料和决策建议，为集团拓展海外市场做出了贡献。
探索海外公司的管理模式。天物集团将美国公司作为海外公司的试验基地，在内部管理、风险控制等方面进行试验与探索，对成功经验进行系统总结，并将其制度化、标准化，再推广运用到其他海外公司。目前美国德州分公司等均采用了洛杉矶公司的管理模式。
2.依托集团，整合内外市场优势
天物美国公司在钢材贸易中背靠集团这棵“大树”，整合内外市场优势，提高自己在美国市场的竞争力。
发挥集团的资源优势。近年来，天物集团积极向上游发展，建立铁矿石等原材料基地，为资源供应奠定了基础；与大型钢材生产厂家建立良好的供应链合作关系，进一步稳定了资源供应渠道。
发挥集团的价格优势。天物集团是我国年销售额超千亿元的五个生产资料流通企业之一，经营规模大，进货价格较低，在市场上具有价格优势。
发挥集团的物流优势。集团地处天津港，发货快、运输快、到货快，这样就能先人一步，迅速将国内市场的价格优势转变成为美国市场的竞争优势。2007年美国公司刚开始运营时，集团发货要经过三个月才能到达洛杉矶，目前这一时间已经大大缩短。
美国市场的优势则主要体现在与国内市场价格的时间差、地区差上。天物美国公司充分利用了美国市场的这一特点，与国内市场一体化运作，因此才能在美国市场找到生存的空间，并且得到发展壮大。
3.开拓市场，扎根终端用户企业
天物美国公司刚开始进入美国市场时，面临很多困难：人地生疏，没有客户，没有订单，也没有名气，一切从零开始；美国钢铁贸易商与用户大都已形成相对稳定的购销关系，新的流通企业要想介入难度很大；中国国内的宝钢、武钢、本钢等大型钢企已先行一步进入美国市场，并在加州设有办事处，他们的资源优势是流通企业无法超越的。在这种情况下，天物美国公司采取了三条经营策略：
一是把开拓市场放在首位，努力提高市场份额，而不是只做一次性的倒手买卖；
二是发展终端用户，与用钢企业建立稳定、长久的供销关系；
三是加强与加工剪切中心合作，建立长期供货的契约关系。
由于天物美国公司始终将业务的根深扎在终端企业，所以三年来钢材销售量稳定上升，市场份额逐步提高，在竞争激烈的美国钢材市场最终站住了脚跟。
4.强化服务，做精做细产业链条
天物美国公司认为，钢材流通属于生产性服务业，但绝不只是简单的买卖。流通企业要以贸易为主业，服务于整个产业链，这是做好生产性服务业的关键。
首先，服务于产业链，将为流通企业创造新的价值。在产业链上，不同的环节、不同类型的企业，例如从贸易商、分销商、加工企业、再到最终用户，都具有不同的需求，而需求产生“差价”，这就是一条价值链。流通企业服务于一个完整的产业链，而不是只卖一次钢材，才能使利润最大化、发展空间最大化。
其次，服务于产业链，才能提高用户企业的忠诚度。天物美国公司不但对与钢铁贸易有关的中美“经济脉动”十分关注，而且对与客户企业有关的产业动向、经济周期、市场需求、社会库存与企业库存等也都尽力去了解，及时为客户企业提供信息和建议，帮助客户提高决策的科学性、时效性，进而提高客户的市场竞争力和盈利水平。
由于做精做细了产业链，现在很多美国客户已经离不开他们，进货只找TEWOO；一些美国企业主动找天物美国公司，希望他们提供服务；中国国内的有些钢厂虽然在美国有办事处，但其产品也大多通过他们销售给美国企业。天物美国公司的业务因此得到快速发展，2007年销售额不到400万元，2010年将达到3000万元，年均增长100%。
5.严控风险，加强贸易流程监管
钢材贸易资金量大、风险高，天物美国公司为防范风险，建立了严格的贸易流程与资金管理制度，确保财务安全与风险可控。
物流全过程监控。天物美国公司从国内采购的钢材，一出天津港，即由其负责监管；货物在洛杉矶港口上岸后，运进指定的仓库；发货时，首先要看客户的信用额度，然后通过相关审核程序，仓库核对无误后才会放行出库。
中信保提供保障。天物美国公司的所有货物都由保险公司中信保承保：中信保确定天物美国公司客户的信用等级，不符合要求的客户不能发货；按客户企业信用等级，核定其发货金额的额度，不能突破上限；客户付款周期一般为30天，一旦出现坏账，由中信保先行给付货款，再由中信保负责向客户企业追讨欠款。天物美国公司目前的客户均为优质客户，至今尚未出现一起坏账。
6.健全制度，完善内部管理模式
天物美国公司目前实行的是经营账户与费用账户分立的制度。
经营账户往外支出资金，必须得到国内上级公司的批准；天物美国公司并入集团ERP系统，实行统一管理，集团对美国公司资金进出实时监控。
费用账户用于公司日常办公、人员经费开支；超出预算范围，必须一事一批，先审批再列支。
目前这种模式运行良好，已经在集团的其他境外公司推广采用。
二、美国纽新港务局的运作之道
1.纽约新泽西港概况
纽约新泽西港是美国第三大港口、美国东岸最大的海港，位于大西洋沿岸的哈德孙河口，地跨纽约和新泽西两州。1921年4月30日，美国国会批准纽约和新泽西州政府联合组建纽约新泽西港务局，其管辖范围大致为自由女神像周围25英里，共约1500平方英里。
纽约新泽西港务局管理、运营着该地区最重要的交通系统，有三大部分：一是机场，包括纽瓦克自由国际机场、拉瓜迪亚机场、史度尔国际机场、泰特波勒机场以及曼哈顿下城的直升机场；二是桥梁、轻轨与隧道，即乔治·华盛顿大桥、林肯隧道、呼兰克隧道、纽瓦克和肯尼迪机场轻轨干线、跨哈德孙河轻轨系统；三是海港码头，有伊莉莎白港码头、豪兰呼克海运码头、布魯克林/雷德乎克码头等6个码头，占地1340英亩；另外还拥有曼哈顿16公顷世贸中心原址、3座长途公车总站等。
2.纽约新泽西港货运情况
纽约新泽西港位于全世界最繁忙的航空运输中心，拥有四通八达的公路和铁路网络。2008年纽约新泽西港集装箱吞吐量达526.5万标箱，2009年为456.1万标箱，在全美连年排名第三。2008年其装卸货物总值达1527亿美元，占美国国际货运总量的14.7%；2009年达1238亿美元，占美国国际货运总量的15.2%。在其装卸货物总吨位中，从中国进出口的数量排名第一；进口货物中，家具类排名第一，出口货物中废纸、废铁位居前两位。纽新港与我国上海港是姐妹港，在上海、香港均设有办事处。
| 2008-2009年纽约新泽西港货运总值前10名及在全美所占比例统计 |
| （单位：百万美元） |
| 排序 |
国家 |
2008纽泽西港
数额 |
占美国总数 |
2009纽泽西港
数额 |
占美国总数 |
| 0 |
世界 |
$152,736 |
14.7% |
$123，800 |
15.2% |
| 1 |
中国 |
$26,788 |
9.6% |
$24,320 |
10.2% |
| 2 |
德国 |
$13,275 |
18.0% |
$10,011 |
19.3% |
| 3 |
日本 |
$11,839 |
9.6% |
$7,744 |
9.3% |
| 4 |
意大利 |
$8,362 |
36.6% |
$6,443 |
37.3% |
| 5 |
英国 |
$7,374 |
24.3% |
$5,772 |
25.9% |
| 6 |
印度 |
$6,561 |
33.4% |
$5,751 |
33.8% |
| 7 |
法国 |
$5,590 |
28.0% |
$4,598 |
28.8% |
| 8 |
以色列 |
$3,891 |
60.5% |
$4,426 |
69.7% |
| 9 |
荷兰 |
$4,439 |
25.8% |
$3,689 |
28.4% |
| 10 |
南韩 |
$3,937 |
10.1% |
$3,399 |
11.0% |
| 2008-2009年纽约新泽西港货运吨位前10名及在全美所占比例统计 |
| （单位：千吨） |
| 排序 |
国家 |
2008纽泽西港
数量 |
占美国总数 |
2009纽泽西港
数量 |
占美国总数 |
| 0 |
世界 |
33,634 |
12.8% |
28,241 |
13.0% |
| 1 |
中国 |
8,374 |
11.2% |
7,784 |
11.7% |
| 2 |
印度 |
2,238 |
31.2% |
2,002 |
30.1% |
| 3 |
意大利 |
1,824 |
29.1% |
1,372 |
30.1% |
| 4 |
德国 |
1,568 |
16.6% |
1,232 |
18.9% |
| 5 |
巴西 |
1,275 |
15.1% |
996 |
15.5% |
| 6 |
荷兰 |
1,119 |
22.2% |
938 |
24.6% |
| 7 |
日本 |
1,097 |
5.7% |
708 |
5.1% |
| 8 |
英国 |
836 |
18.4% |
675 |
20.4% |
| 9 |
泰国 |
741 |
14.6% |
663 |
15.5% |
| 10 |
南韩 |
722 |
6.2% |
642 |
7.0% |
| 2009年纽约新泽西港进出口货物总吨位前10名 |
| 排名 |
国家 |
占纽泽西贸易的百分比 |
排名（2008） |
| 1 |
中国 |
27.56% |
1 |
| 2 |
印度 |
7.09% |
2 |
| 3 |
意大利 |
4.86% |
3 |
| 4 |
德国 |
4.36% |
4 |
| 5 |
巴西 |
3.53% |
5 |
| 6 |
荷兰 |
3.32% |
6 |
| 7 |
日本 |
2.51% |
7 |
| 8 |
英国 |
2.39% |
9 |
| 9 |
泰国 |
2.35% |
10 |
| 10 |
南韩 |
2.28% |
11 |
3.港务局的管理体制
纽约新泽西港务局是美国历史最悠久的公共机构，其管理机构为港务局管理委员会，委员会由12名委员组成，两个州的州长经州参议院批准各任命六名委员，任期6年。
港务局的主要职责是管理和发展港口范围内的航空、海港、隧道、桥梁、车站以及商业等设施，推动纽约港周围地区的贸易增长；在财务上自给自足，其收入来源为债券销售、运输设施使用费与租金。纽约新泽西港务局没有税收支持，没有股东，没有征税权。由于港务局是自己创造收入，而不是从州预算中分配，所以它对这个地区的纳税人没有增加任何负担。港务局不向国家和地区政府缴纳所得税，其收入扣除折旧、贷款、公债本息还金及其他开支后，所有利润都归其所有，用于港口发展或兴办公共福利事业。
4.纽新港务局的主要经验
独特的管理体制。纽约新泽西港务局实行“政企合一”，这在美国是较为特殊的。作为“政府”，港务局积极谋划港口发展、推动地区贸易发展；作为“企业”，港务局将设施租赁给私营公司经营，努力改善服务，当好“地主”，这样既能发挥私营企业的经营优势，又可以保证港务局收入相对稳定，使港务局能够把精力和资金集中在港口发展和市场开发上。在过去的几年，港务局投资几十亿美元用于港口发展，其资金全部由港务局自筹解决。
打破地区分割。纽约和新泽西两个州的港口设施都分布在纽约湾沿岸，地理位置接近却分属两州，历史上曾造成两州之间经济利益经常发生冲突。后来两个州都认识到，港口沿岸地区是不可分割的整体，地区分割、地方主义将一损俱损、两败俱伤。为此，1921年两州政府成立联合机构，对海港统一开发和管理。纽约新泽西港务局成立90年来，为促进两州的经济发展、繁荣都市、稳定就业等做出了重要贡献。
多元化经营。纽约新泽西港务局通过销售债券，从私人投资者中为公共设施争取投资；使用属于市政当局的港口土地，出租给世界最大的独立多用户集装箱码头运营商马赫公司，港务局从中收取租金；依靠交通与商业设施收取费用，例如桥梁和隧道的通行费、对机场和海港用户的收费、轻轨系统的车票费以及办公楼、零售商店的租金等。由于多元化经营、多渠道收费，确保了纽新港务局具有稳定和充足的收入。
多式联运。纽约新泽西港具有水路、公路、航空等多式联运设施，且机场、港口、铁路、高速公路彼此距离很近，接驳方便快捷。这些交通设施构成立体交通网络，将纽新港与内陆市场紧密相连，货物从港口发出，第二天即可运抵美国中西部地区。另外，亚洲国家的出口货物经苏伊士运河送往纽约、新泽西地区，与运抵美国西海岸港口再通过陆路交通送往美国东岸相比，全水路运输的成本更低，因此也使得纽新港具有价格上的吸引力。
鼓励企业竞争。纽约新泽西港务局与物流企业建立了良好的合作关系，但同时也鼓励物流企业之间开展竞争，以提高港口运行效率，降低货主物流成本，提高港口的竞争力。例如为纽新港承担铁路运输服务的美国CSX运输公司，是全球唯一的集铁路、集装箱运输和后勤服务于一体的排名第一的集团，但同时还有美国诺福克南方铁路公司、加拿大太平洋铁路公司为纽新港提供服务，以防止形成一家垄断的局面。
三、多伦多沃尔玛配送中心的运营管理
沃尔玛在加拿大有340家连锁店、3个配送中心，其中一个配送中心在多伦多。位于多伦多的沃尔玛配送中心，由SCM Inc.（供应链管理公司）负责运营。
1.配送中心的服务范围。多伦多配送中心主要服务于安大略省及周边几个省的110家沃尔玛连锁店，配送半径为500英里左右，平均200至300英里，但最远的长达2000英里，卡车需要走4至6天才能到达。加拿大东部与西部另外各有一个配送中心负责配送。
2.主要设施与配送量。多伦多配送中心面积达120万平方英尺；有301个出货口，每个口对应一部卡车；每天处理300辆卡车、80万箱货品；全部货品中，沃尔玛从当地采购的约占16%，其余84%来自中国、美国及其他国家和地区。输送带总长18公里，其中有两条主传送带；每个主传送带对应55个汽车装卸出口，即55个沃尔玛门店，共计110个出货口；两条主传送带就像两条川流不息的主河道，分传送带就像河汊；货物送上主传送带后向前汩汩流动，传感器对货品外部粘贴的标签进行扫描识别，一旦到达其配送门店的出货口附近，即自动离开主传送带，进入分传送带，再由分传送带送达对应的出货口。
3.配送中心的主要流程。配送中心接受供货商的货物后，需要进行分类处理：一类是可以直接发走、不需要入库的，当即送上传送带，发往出货口。这一部分货物几年前一直保持在货物总量的60%左右，现在已经提高到75%，而库存则降低到只有25%。第二类是需要分装、拼装的。分装是将供货商送来的整包货物拆散，按照各门店的订购数量，重新打包，例如化妆品等；拼装是将来自于不同供应商、但供应同一门店的货品，装进同一个货箱。第三类是将日常大量使用、没有季节性要求的货品入库，储存在货架上，有了订单随时发货。
多伦多配送中心给代表团留下深刻印象的主要有三个方面：
一是物流效率。依靠先进的设备、强大的信息系统、井然有序的管理，多伦多配送中心具有很高的物流效率。该中心从收货到发货，一般只需要10分钟左右。
二是企业文化。多伦多配送中心虽然效率很高，但更强调效率与安全的平衡，绝不因为追求效率而影响安全。配送中心价值观的三个构成要素是：员工、客户、健康与安全，员工是放在第一位的。配送中心共有900名员工，员工们都非常爱自己的企业。代表团发现，地上哪怕有一点赃物，任何一个员工见了都会马上捡起来处理掉。仅从这一点就可以看出，员工们是将企业当成自己的家一样经营和爱护的。
三是合作模式。配送中心的资产、软硬件设施包括信息系统等，其所有者是沃尔玛。SCM租用配送中心，为沃尔玛提供物流服务，保障其配送系统正常运转。双方建立在高效、互利基础上的长期合作模式，值得我国物流业供需双方研究、借鉴。
四、主要启示与建议
1.大型企业要积极开拓国际市场。我国大宗商品中很多品种产能严重过剩，生产资料流通企业面临很大的市场竞争压力。天津物资集团在国内贸易量已经做得很大的情况下，为进一步拓宽发展空间，积极开发海外市场，两个市场优势互补、联动发展，效益明显。天津物资集团的做法与经验应予充分肯定与推广。
2.流通企业要把服务放在首位。我国生产资料市场是买方市场，流通企业要提高市场占有率，首先要忠诚于客户，为客户创造价值，才能提高客户的忠诚度。做到了这一点，购销双方就能真正实现双赢。
3.贸易企业要构建产业链。生产资料流通企业以贸易为主，但只关注贸易不行。要转变发展方式，积极构建供应链，延伸产业链，在产业链的每个环节上寻找利润增长点，从而形成价值链，才能使企业发展的路越走越宽。
4.企业发展要以人为本。现代企业的竞争不仅是市场竞争，更是人的竞争。生产资料流通企业和物流企业都是经济实体，但更要打造成为员工之家。要关心爱护员工，构建和谐企业，使员工有归属感和成功感，激发员工的积极性和创造性；要通过倡导企业价值观和树立共同的理想，提高企业的向心力和凝聚力；要通过培养企业精神，提高企业的战斗力和竞争力；通过加强以人为本的文化建设，从而为企业注入源源不断的发展动力。
5.发展物流要打破地区界限。物流无国界，更无省界、市界。地方政府部门要有超越行政区划的眼光，打破地区和部门分割，消除体制性障碍，整合物流资源，实现超越区域界限的物流大发展，促进区域经济协调快速发展。
访问团成员：
张 伟 周雪松 钱 巍 朱银生 周彦灵
李传来 朱为刚 林云玉 李 娜 李义海
沈守超 关施政 陈燕燕
执 笔：钱 巍
2010年11月2日
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